Satysfakcja z pracy w dużej mierze zależy od tego, czy misja organizacji jest zgodna z naszymi wartościami i czy sposób działania firmy odpowiada temu, jak chcemy żyć. Problem staje się szczególnie poważny, gdy pełnimy funkcję liderki, a organizacja chce realizować przedsięwzięcia stojące w sprzeczności z naszymi głębokimi przekonaniami. W takiej sytuacji identyfikujemy się z firmą znacznie silniej niż pracownicy na niższych szczeblach, odczuwamy presję ze strony innych liderów, a dobrze płatne i szanowane stanowisko dodatkowo zniechęca do kwestionowania obranego kierunku.
Co więcej, jako liderka możemy wierzyć, że mamy wystarczający wpływ, by zmienić kierunek działań organizacji. W efekcie kontynuujemy pracę nad problematycznymi projektami, licząc na złagodzenie ich skutków. Eksperci od przywództwa wskazują jednak, że im dłużej angażujemy się w działania sprzeczne z naszymi wartościami i współpracujemy z osobami, które nie widzą w nich problemu, tym silniej działają mechanizmy konformizmu. Z czasem zaczynamy myśleć podobnie do współpracowników i przestajemy dostrzegać, że coś jest nie tak.
Pierwszym krokiem w takiej sytuacji jest spisanie własnych czerwonych linii, czyli granic, których nie chcemy przekroczyć. Lista powinna być zawsze pod ręką, ponieważ w codziennej praktyce łatwo o kompromisy. Warto wracać do zapisanych wcześniej przekonań, by przypominać sobie, co było dla nas ważne, zanim ulegliśmy presji otoczenia. To właśnie ta lista pomoże nam rozpoznać moment, w którym należy odejść z organizacji.
Drugim krokiem jest utrzymanie ogniska ochronnego wokół zespołu. Praca za kulisami nad zmianą problematycznego kierunku działań może być szlachetna, ale trzeba uważać, by nie narażać podwładnych. Warto rozmawiać i dyskutować z osobami na podobnych stanowiskach oraz z przełożonymi, szukać sojuszników wśród innych liderów o zbliżonych poglądach. Należy jednak powstrzymać się od angażowania członków własnego zespołu w te działania. Jako szefowa jesteśmy dla nich osobą autorytatywną, a oni mogą chcieć nam się przypodobać. Jeśli organizacja nie zmieni kursu i zdecydujemy się odejść, nie będziemy w stanie ochronić zespołu przed konsekwencjami. Zachęcanie innych do działania bez pełnego zrozumienia ryzyka jest nieodpowiedzialne.
Trzeci krok to słuchanie, okazywanie empatii i doradzanie. Jeśli mamy konflikt wartości z organizacją, prawdopodobnie inni podzielają nasze wątpliwości i mogą przyjść z nimi do nas. W rozmowach warto zacząć od wysłuchania z empatią i poinformowania rozmówców, że słyszymy ich obawy. Możemy doradzać im możliwe kierunki działania i omówić potencjalne konsekwencje wyborów. Jeśli decydujemy się podzielić własną opinią, należy również przedstawić podejście, jakie sami przyjmujemy. Mówienie o działaniach, z którymi się nie zgadzamy, niesie ze sobą ryzyko i korzyści. Ważne, by każdy, kto decyduje się na sprzeciw, robił to ze świadomością konsekwencji i gotowością ich poniesienia. Dla wielu osób perspektywa utraty pracy wydaje się abstrakcyjna, ale w rzeczywistości może znacząco wpłynąć na życie. Osoby chcące stawiać opór powinny być na to przygotowane mentalnie i finansowo.
Ostatni, czwarty krok to szacunek dla odmiennych decyzji. Konflikty wartości wywołują prawdziwe wewnętrzne rozterki. Osoby, które decydują się walczyć z kierunkiem działań organizacji, powinny uszanować tych, którzy podejmują inną decyzję. Nasza wewnętrzna kalkulacja i tolerancja ryzyka różnią się od tych, którymi kierują się współpracownicy. Tak jak oczekujemy szacunku dla własnych wyborów, tak samo powinniśmy go okazywać innym.
