Założyciel firmy rozwijającej sztuczną inteligencję, który na co dzień obserwuje zarówno możliwości, jak i ograniczenia nowych technologii, przekonuje, że nie da się przewidzieć, które zawody będą bezpieczne. Zamiast tego proponuje trzy zasady, które pomagają jego nastoletnim synom przygotować się do pracy w świecie nieustannych zmian. Jego zdaniem kluczowe jest myślenie, wybieranie zajęć, w których wciąż potrzebny jest człowiek, oraz świadome budowanie własnej wartości na rynku pracy.
Pierwsza zasada brzmi: najpierw naucz się myśleć, a dopiero potem używaj AI, by robić to szybciej. Założyciel stosuje prosty test wobec szkolnych zadań synów. Jeśli potrafią wyjaśnić odpowiedź, zakwestionować ją i zastosować w innym kontekście bez pomocy narzędzia, to znaczy, że AI rzeczywiście pomogła im się uczyć. Jeśli nie potrafią, narzędzie wygenerowało coś, co tylko wygląda jak nauka. Wtedy każe im powtórzyć pracę przy sobie. Nie chce jednak, by dzieci bały się tych technologii. Zauważa, że AI daje jego pokoleniu coś, czego wcześniej nie było — indywidualny trening i ćwiczenia. W pracy widzi już efekty: nowy handlowiec może przez miesiąc rozmawiać z agentami AI, zanim pierwszy raz zadzwoni do klienta. Próbuje otwarcia, dostaje informację zwrotną, poprawia się i powtarza. Dzięki temu przed pierwszym prawdziwym telefonem ma za sobą taką liczbę prób i uwag, jakiej kilka lat temu nie dałoby się zapewnić początkującemu pracownikowi.
Mimo to założyciel podkreśla, że AI ma granice. Wspomina swojego pierwszego wymagającego szefa, który na tablicy za biurkiem trzymał dwa zdjęcia: tyłek osła i dziadków. Gdy wskazywał na osła, oznaczało to błąd techniczny. Gdy wskazywał na dziadków, praca była tak skomplikowana, że nikt jej nie rozumiał. Po pierwszych miesiącach wychodził z tego budynku ze łzami w oczach. Z czasem zrozumiał jednak, co stało za tak surową oceną: szef miał bardzo wysokie wymagania, chciał, by im sprostał, i był zaangażowany w jego rozwój. Gdy to pojął, mógł się od niego uczyć. AI może krytykować pracę bez końca, ale nie zastąpi kontekstu i zaufania, które buduje się w relacji z drugim człowiekiem.
Druga zasada dotyczy wyboru pracy tam, gdzie ludzie są nadal potrzebni. Założyciel nie udaje, że wie, które kariery są odporne na AI. Uważa, że proszenie szesnastolatka o przewidzenie, co będzie możliwe, gdy skończy dwadzieścia sześć lat, byłoby absurdem. Zamiast tego zachęca synów, by patrzyli na problem leżący pod konkretnym stanowiskiem i zadawali pytania: czy ten problem będzie miał znaczenie za dziesięć lat, które jego części technologia ułatwi, a co nadal będzie wymagało ludzkiego osądu, czy to branża, która się zmienia, przyciąga inwestycje i staje się ważniejsza. Sam przez całą karierę trzymał się blisko infrastruktury fizycznej, gdzie rzeczy rzadko idą zgodnie z planem. Podaje przykład utrzymania dróg. Ekipa przyjeżdża, by wykonać jedno zadanie, a zastaje inne warunki: zmieniła się pogoda, pojawiło się zagrożenie, sprzęt lub materiały nie są tam, gdzie powinny. Ludzie na miejscu muszą ocenić sytuację i zdecydować, jak bezpiecznie kontynuować pracę. Technologia może pomóc, ale ktoś wciąż musi spojrzeć na to, co się dzieje, i podjąć decyzję. Dlatego założyciel namawia synów, by nie odrzucali zawodów rzemieślniczych i praktyk. Jego zdaniem zbyt długo sugerowano, że ambitna droga wiedzie wyłącznie przez tradycyjne studia i pracę biurową.
Trzecia zasada to stawanie się coraz bardziej zatrudnialnym. Dla założyciela zatrudnialność oznacza bycie osobą, którą inni chcą mieć w zespole, gdy zmieniają się warunki. Kolega, który zauważa problem, przynosi rozsądną rekomendację i doprowadza sprawę do końca, nigdy nie wychodzi z mody. Podobnie jak ten, który codziennie przychodzi z uśmiechem i nastawieniem «da się zrobić». Aby stać się taką osobą, trzeba wybierać okazje ze względu na to, że budują kompetencje i uczą czegoś, czego dziś się nie umie. Jednym z przełomowych momentów w jego własnej karierze było objęcie pierwszej roli CEO. Nie była to posada, którą zaoferowałby mu headhunter. Zatrudnienie pierwszego CEO to ryzyko, bo z definicji nie udowodniło się jeszcze, że potrafi się to robić. Dlatego zbudował umiejętności wokół tego stanowiska, zanim się o nie ubiegał. Wyszedł ze strefy komfortu jako konsultant i nauczył się pomagać w pozyskiwaniu kapitału oraz budowaniu strategii rozwoju firmy. Te doświadczenia dały komuś powód, by zaryzykować i mu zaufać. To zmieniło także jego myślenie o rozwoju kariery. Synom powtarza, że najlepszy ruch zawodowy nie zawsze wygląda jak awans.
Założyciel przyznaje, że przyszłość pracy może wydawać się ponura, gdy ma się szesnaście lat. Czasem jednak zastanawia się, jak bardzo jego synowie naprawdę się tym przejmują. Najstarszy właśnie wybiera uniwersytet i choć zadaje pytania o przyszłość pracy, wydaje się bardziej zainteresowany tym, by pójść tam, gdzie idzie jego najlepszy przyjaciel. Niektóre rzeczy się nie zmieniają. Założyciel nie chce jednak, by synowie myśleli, że jedyną opcją jest czekanie i obserwowanie, co AI zrobi z ich karierami. Zgadza się z Dexem Hunterem-Torricke, że wszyscy powinniśmy się zaangażować i zdecydować, jak chcemy, by AI była częścią naszego świata, zamiast zostawiać te decyzje garstce ludzi. Jego synowie nie są w tym bezradni. Mają głos w tym, co będzie dalej.
3
