To, jak mówimy, może mieć większy wpływ na naszą karierę, niż skłonni jesteśmy przypuszczać. Zgodnie z working paper z Harvard Business School, styl komunikacji pracownika — akcent, sposób wysławiania się, dobór słów — bywa silniejszym predyktorem awansu niż obiektywne kompetencje. Powód nie jest merytoryczny: menedżerowie mają skłonność do przypisywania lepszych umiejętności społecznych osobom, które mówią podobnie do nich.
Badacze przeanalizowali dziesięciolecia danych z rynku pracy oraz nagrania audio. Odkryli, że pracownicy, których sposób komunikacji wpisywał się w normę obowiązującą w danym miejscu pracy, częściej byli wybierani do ról określanych jako „zorientowane na ludzi” i „intensywne społecznie”. To właśnie takie stanowiska najczęściej prowadzą do dalszego rozwoju kariery i awansu.
Szczególnie wyraźnie widać to na przykładzie akcentu z południa Stanów Zjednoczonych. Osoby mówiące z południowym akcentem częściej obejmowały role wymagające kontaktu z ludźmi w regionach, gdzie ten akcent jest powszechny — czyli na Południu i Środkowym Zachodzie — niż na Północnym Wschodzie i Zachodzie, gdzie brzmi on obco. Podobny mechanizm dotyczy kobiet oraz grup mniejszościowych, w tym Afroamerykanów i imigrantów z Ameryki Łacińskiej. Od 1980 roku wzrost zatrudnienia w zawodach „intensywnych społecznie” koncentrował się w regionach, gdzie dana grupa jest dobrze reprezentowana na rynku pracy. Innymi słowy, Latynosi częściej trafiają do ról zorientowanych na ludzi na obszarach o wysokim odsetku ludności latynoamerykańskiej.
Dla autora badania, Kadeema Noraya, adiunkta w Harvard Business School, te wnioski nie są zaskoczeniem. Noray, syn imigrantów z Karaibów, którzy osiedlili się w Kanadzie, współtworzył pracę z żoną, Savannah Noray, badaczką z Programu Kobiet i Polityki Publicznej na Harvard Kennedy School. W rozmowie z Harvard Business Review przyznał, że rozmiar zjawiska, w jakim kulturowe zakorzenienie i dopasowanie do otoczenia w pracy mają znaczenie, jest dla niego zrozumiały. „To działanie polega na wykonaniu trudnej pracy stworzenia środowiska otwartego na wiele kultur” — powiedział Noray.
Badacz podkreśla, że menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę ze swojej skłonności do faworyzowania osób, które brzmią podobnie do nich. W praktyce oznacza to większą otwartość na kandydatów, którzy na pierwszy rzut oka nie wydają się idealnie „pasować” do zespołu. „Poluzujcie ograniczenie dotyczące rodzaju talentu, który może odnosić sukcesy w waszej firmie” — radzi Noray. Jego zdaniem takie podejście może dać firmie przewagę konkurencyjną.
Noray idzie jeszcze dalej i sugeruje, że organizacje powinny nie tylko zatrudniać, ale też rozwijać osoby, które czerpią satysfakcję z interakcji z ludźmi odmiennymi od siebie. „Gdyby miejsca pracy zatrudniały i rozwijały ludzi, którzy lubią i uczą się od złożoności kontaktów z osobami różniącymi się od nich, organizacje mogłyby lepiej wykorzystać potencjał różnorodności kulturowej” — dodaje.
Wnioski z badania mają praktyczne znaczenie dla każdej osoby planującej rozwój zawodowy. Nie chodzi o to, by zmieniać swój akcent czy sposób bycia, ale by rozumieć, że dopasowanie kulturowe bywa ciche i nieuświadomione. Świadomość tego mechanizmu może pomóc zarówno pracownikom, jak i pracodawcom podejmować lepsze decyzje kadrowe. Dla firm oznacza to szansę na wykorzystanie talentów, które w innym wypadku zostałyby pominięte — a to przekłada się na realną przewagę na rynku pracy.
2
