Obecność menedżera w rozmowie sprzedażowej może zwiększyć wyniki zespołu od 5 do 13 proc. — wynika z nowego badania przeprowadzonego na ponad 5,5 mln rzeczywistych transakcji w firmie z listy Fortune 500. W badanym przedsiębiorstwie przełożyło się to na dodatkowe 13 mln dolarów rocznego przychodu.
Badanie, którego współautorem jest Daniel E. Chavez, wykazało, że największy wzrost sprzedaży następuje, gdy menedżer dołącza do zespołu obsługującego nowych klientów i przyjmuje rolę wspierającą, a nie kierującą. Klienci odbierają taką postawę pozytywnie — podnosi ona status sprzedawcy i całego zespołu, co zwiększa otwartość na zakup.
Wyniki mogą zaskakiwać, ponieważ menedżerowie często kojarzą się z kontrolą i mikrozarządzaniem. Tymczasem badanie pokazuje, że klienci doceniają, gdy kierownik oferuje pomoc w momencie podejmowania decyzji o zakupie — niezależnie od tego, czy chodzi o zmywarkę, tablet czy kosiarkę.
Zespół badawczy przeanalizował dane z jednej firmy oraz przeprowadził sześć powiązanych eksperymentów. Dodatkowe testy potwierdziły, że drugoplanowe wsparcie menedżera jest odbierane jako wzmocnienie pozycji sprzedawcy, a nie jako ingerencja w jego pracę.
Z wcześniejszych badań wynika, że od 12 do 20 proc. menedżerów sprzedaży pomaga pracownikom w finalizowaniu transakcji. W ankiecie przeprowadzonej wśród 85 menedżerów rynku B2C respondenci wskazali jednak wyższy odsetek — deklarowali, że 41 proc. czasu spędzają ze swoim zespołem na sprzedaży.
Zjawisko jest szczególnie powszechne w sektorach odzieży i akcesoriów oraz wyposażenia domu. Menedżerowie muszą godzić różne obowiązki i efektywnie dzielić czas między zadania kierownicze a kontakt z klientem. Część z nich uważa, że ich głównym zadaniem jest zarządzanie, inni są zdania, że powinni być mocno zaangażowani w proces sprzedaży.
Badanie nie rozstrzyga jednak wszystkich wątpliwości. Jego autorzy zastrzegają, że wyniki nie dotyczą sprzedaży B2B, która jest bardziej złożona — kupujący i sprzedający mają wówczas znacznie więcej informacji o produkcie lub usłudze. Wpływ menedżera może zależeć od etapu procesu, a w niektórych momentach powinien on obejmować rolę pierwszoplanową, a nie wspierającą.
Naukowcy zwracają też uwagę, że dotychczasowe badania nad menedżerami sprzedaży koncentrowały się głównie na ich zachowaniach przywódczych, coachingu i modelowaniu postaw. Ten nurt sugeruje, że miękkie umiejętności menedżerów mają duży wpływ na wyniki sprzedaży i warto w nie inwestować, choć wymagają czasu i wysiłku.
Nowe badanie skupiło się na bezpośrednich efektach obecności menedżera na poziomie pojedynczej transakcji. Autorzy zaznaczają, że potrzebne są dalsze prace, aby ustalić, kiedy zaangażowanie przełożonego zaczyna szkodzić, a także jakie są jego długoterminowe skutki.
Pierwsze wskazówki dotyczą wyników sklepów i rotacji pracowników. Zaangażowanie menedżera w pojedyncze transakcje poprawia sprzedaż sklepu do pewnego momentu — około jednej na trzy transakcje. Po przekroczeniu tego progu wyniki spadają, prawdopodobnie dlatego, że menedżer nie może należycie wykonywać innych obowiązków.
Jeśli chodzi o rotację, nowi sprzedawcy, którzy w pierwszym miesiącu pracy doświadczyli o 10 proc. większego zaangażowania menedżera, mieli o 8 proc. mniejsze prawdopodobieństwo odejścia z pracy do trzeciego miesiąca niż ich koledzy z mniejszym wsparciem.
Autorzy zapowiadają kontynuację badań, aby sprawdzić, które z tych wstępnych wniosków się potwierdzą. Na razie wyniki dają menedżerom praktyczną wskazówkę: włączać się w rozmowy z nowymi klientami, ale w roli wspierającej, która wzmacnia sprzedawcę, a nie go zastępuje.
3
