Bycie postrzeganą jako osoba „łatwa we współpracy” może być dla kobiet pułapką zawodową. Choć takie zachowania są cenione w codziennej pracy, rzadko przekładają się na awanse i podwyżki. Jak pokazują przykłady opisane przez ekspertkę ds. przywództwa, kobiety często wykonują drugą, niewidzialną pracę — pełnią rolę emocjonalnych regulatorek, mediatorek i mentorek — która nie jest uwzględniana w ocenach okresowych ani w ścieżce kariery.
Heather, menedżerka wyższego szczebla w dużej firmie, doskonale rozumiała potrzeby członków zarządu i często pośredniczyła w kontaktach między nimi. Jej działania sprawiały, że cały zespół funkcjonował sprawniej, ale nigdy nie zostały docenione w formalnej ocenie. Podobnie Lucy, jedyna kobieta na stanowisku kierowniczym w startupie, pełniła rolę nieformalnej terapeutki dla prezesa. Rozwiązywanie problemów interpersonalnych i produktowych zajmowało jej czas, który mogła poświęcić na własne cele zawodowe, a mimo to nie przybliżyło jej do awansu.
Badania przeprowadzone przez Colleen Ammerman i Deepę Purushothaman z Harvard Business School pokazują skalę zjawiska. Ponad 80% kobiet na stanowiskach menedżerskich deklaruje, że co najmniej 30% ich tygodnia pracy pochłaniają zadania opiekuńcze. Blisko 60% respondentek zauważa, że w ciągu ostatniego roku wzrosło ich obciążenie pracą emocjonalną. Do tego dochodzi obciążenie poznawcze: wyłapywanie błędów, przewidywanie przeszkód, pilnowanie, aby wszystko działało sprawnie — bez żadnego uznania.
Ekspertka wskazuje trzy wzorce zachowań, które utrzymują kobiety w tej sytuacji: perfekcjonizm, chęć zadowalania innych oraz udawanie, że wszystko przychodzi łatwo. Kobiety są socjalizowane do bycia idealnymi, stawiania potrzeb innych na pierwszym miejscu i robienia tego z uśmiechem. W pracy przekłada się to na poprawianie cudzych błędów, zgłaszanie się do zadań, których nikt nie chce, i ukrywanie własnych trudności. Takie postawy są nagradzane — ale tylko na początku kariery.
Problem polega na tym, że pracodawcy doceniają te zachowania, ale nie łączą ich z potencjałem przywódczym. Badania Shelley Correll ze Stanford University przeprowadzone w firmie technologicznej z listy Fortune 500 wykazały, że kobiety częściej niż mężczyźni były postrzegane jako pomocne i troskliwe, ale ta cecha nie przekładała się na najwyższe oceny wyników. Podobnie badania nad „pracą biurową” (office housework) pokazują, że u mężczyzn wykonywanie takich zadań wiązało się z awansem, a u kobiet — już nie.
Linda Babcock z Carnegie Mellon University odkryła z kolei, że kobiety częściej zgłaszają się na ochotnika do zadań o niskim potencjale awansowym, są też częściej o nie proszone i rzadziej odmawiają. Dotyczy to zarówno notowania z zebrań, jak i pomagania nowym pracownikom w adaptacji. Te pozornie drobne czynności kumulują się, zabierając czas i energię, które mogłyby zostać przeznaczone na rozwój i budowanie widocznych osiągnięć.
Indywidualne rady, takie jak stawianie granic czy obniżanie standardów, są pomocne, ale niewystarczające. Dopóki organizacje nagradzają kobiety za bycie pomocnymi, ale nie uwzględniają tej pracy w systemach ocen i awansów, sytuacja się nie zmieni. Kluczowe jest, aby pracodawcy dostrzegli wartość niewidzialnej pracy i zaczęli ją formalnie doceniać — w przeciwnym razie kobiety nadal będą wykonywać drugą pracę bez żadnych korzyści dla własnej kariery.
