Coaching w miejscu pracy kojarzy się zwykle z formalnymi spotkaniami: cotygodniowym wpisem w kalendarzu, sztywną rozmową podczas corocznej oceny czy interwencją menedżera w rozwiązanie problemu pracownika. Tymczasem to właśnie ta forma wsparcia sprawia menedżerom najwięcej trudności. Badanie Gallupa, w którym oceniano sposób kierowania zespołami na podstawie 20 obowiązków menedżerskich, pokazało, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy indywidualni wskazali zachowania coachingowe jako obszar wymagający największej poprawy. Podobne wnioski płyną z danych Stewart Leadership, które przez 12 lat analizowało oceny 360 stopni od 1776 liderów i 27 329 oceniających — bezpośredni podwładni najniżej ocenili swoich przełożonych właśnie w kwestii coachingu.
Kluczem do zmiany może być poszerzenie definicji coachingu o codzienne, nieformalne sytuacje w pracy. Zamiast czekać na coroczną ocenę czy comiesięczne spotkanie, menedżerowie mogą wykorzystywać zwykłe rozmowy na korytarzu, krótkie przerwy na kawę czy 10-minutowe luki między spotkaniami. Wystarczy pochwalić pracownika po udanej prezentacji przed zarządem albo zadać trafne pytanie o projekt, z którym ten ma trudności. Tego rodzaju spontaniczny coaching trafia w moment, gdy pracownik jest najbardziej otwarty na naukę i zmianę, bo dotyczy bieżącej sytuacji, a nie wydarzeń sprzed tygodni.
Jak rozpoznać okazję do coachingu? Eksperci radzą, by zwracać uwagę na sygnały: nieoczekiwany brak działania, prośba o pomoc czy pojawiające się przeszkody. Problemy to szansa, by zadać pracownikowi pytanie, które skłoni go do przeformułowania wyzwania i znalezienia własnego rozwiązania. Równie ważne jest docenianie sukcesów, nawet tych drobnych, ponieważ wzmacnia to zachowania prowadzące do dobrych rezultatów. Zasadę można streścić w dwóch słowach: „zauważ i powiedz”.
W czasach, gdy menedżerowie nadzorują coraz więcej osób, a technologia taka jak sztuczna inteligencja zmienia miejsce pracy, nikt nie ma odpowiedzi na wszystko. Coaching nie wymaga jednak, by menedżer znał wszystkie rozwiązania. Wręcz przeciwnie — gdy szef zawsze podsuwa gotowe odpowiedzi, odbiera pracownikom szansę na samodzielne myślenie i rozwój. Zamiast tego warto zadawać otwarte pytania: „Czego się uczysz?” albo „Jakie masz propozycje?”. To nie tylko angażuje pracownika w rozwiązywanie własnych problemów, ale też odciąża zapracowanego menedżera, który nie musi przejmować każdej sprawy.
Coaching bywa niewygodny, zwłaszcza gdy wiąże się z krytyką czyjszej pracy. Obawa przed zniszczeniem relacji sprawia, że trudno zamienić go w nawyk. Rozwiązaniem może być świadome dawanie więcej pozytywnych niż negatywnych komentarzy. Badania pokazują, że najlepiej działające zespoły stosują proporcję sześciu pochwał do jednej uwagi krytycznej. Nie trzeba trzymać się tej liczby idealnie, ale kierunek jest jasny: chwalić częściej niż krytykować. Dodatkowo samo komplementowanie poprawia nastrój, co sprawia, że coaching przestaje być przykrym obowiązkiem, a staje się naturalną i satysfakcjonującą częścią codziennej pracy.
