Coraz więcej firm wdraża agentów AI, czyli narzędzia, które nie tylko odpowiadają na pytania, ale także wykonują zadania w imieniu pracowników. Z opisanych obserwacji wynika, że wiele organizacji wprowadziło te rozwiązania bez wskazania osoby odpowiedzialnej za ich działanie. Tymczasem to, jak zarządza się agentem, decyduje o tym, czy przynosi on realną wartość. Oto cztery sprawdzone podejścia.
Pierwszym krokiem jest jasne przypisanie odpowiedzialności. Pracownik pozostaje rozliczany z efektów, nawet jeśli przy ich tworzeniu pomagała sztuczna inteligencja. Dlatego firmy powinny z góry określić, kto odpowiada za wynik pracy wspieranej przez AI. Dobrym modelem jest podejście mieszane: centralne działy IT i prawny ustalają standardy, a poszczególne departamenty dostosowują narzędzia do własnych potrzeb. Przykładem jest zespół marketingu firmy Asana, który projektuje własnych agentów AI.
Drugi filar to traktowanie wdrażania AI jak delegowania zadań człowiekowi. Trzeba ocenić, na ile agent jest wiarygodny, ograniczyć źródła, z których korzysta, i precyzyjnie określić zakres kontekstu, jaki mu się udostępnia. Autonomię agenta warto zwiększać stopniowo, tylko wtedy, gdy udowodni, że działa niezawodnie. Szczególnie ważne są jasne granice tam, gdzie agent może wydawać pieniądze lub wypowiadać się w imieniu marki. Wspomniany przykład Magic, firmy z branży technologicznej, pokazuje ciekawą zależność: klienci, którzy dobrze delegują zadania AI, częściej proszą ludzi o dodatkową pomoc.
Trzecia kwestia to ograniczenie wpływu AI na decyzje. Badania wskazują na tzw. stronniczość automatyzacji, czyli skłonność ludzi do nadmiernego ufania rekomendacjom algorytmów. Problem dotyczy także danych: systemy trenowane na historycznych informacjach mogą utrwalać przestarzałe pomysły. Badania zespołów z MIT i Columbia University sugerują, że interfejsy, w których AI zadaje pytania zamiast podawać gotowe odpowiedzi, lepiej pomagają wychwytywać błędy. Niektórzy liderzy wykorzystują agentów jako adwokatów diabła na spotkaniach. Jedna z firm inwestycyjnych wprowadziła agenta, który podczas spotkań o inwestycjach zwraca uwagę na niespójności i uprzedzenia w argumentacji.
Czwarty obszar dotyczy relacji między ludźmi. Badanie firmy Workday, przeprowadzone wśród ponad 2000 pracowników, pokazało, że ich największą obawą związaną z AI jest utrata kontaktu z kolegami. Co piąty pracownik pokolenia Z zadeklarował, że od pojawienia się narzędzi AI czuje się bardziej samotny. Sztuczna inteligencja może też zakłócać sposób, w jaki współpracownicy koordynują pracę. Jednym z proponowanych rozwiązań jest projektowanie wyszukiwarek wskazujących właściwą osobę, a nie tylko gotową odpowiedź. Coraz częściej korzysta się również z coachów od zarządzania AI, którzy pomagają menedżerom przećwiczyć trudne rozmowy, choć nie mogą ich zastąpić. Firmy mogą też potrzebować więcej spotkań przeznaczonych wyłącznie dla ludzi.
Warto jednak zaznaczyć, że długofalowy wpływ AI na spójność zespołów pozostaje niejasny. Dane dotyczące samotności wywołanej przez sztuczną inteligencję są wczesne i opierają się głównie na badaniach ankietowych. Dla pracowników i menedżerów oznacza to jedno: wdrażając agentów, warto równolegle inwestować w rozmowę, zaufanie i kontakt między ludźmi.
1
