Im głębiej rozumiesz problem i im mocniej jesteś przekonana do swojego rozwiązania, tym częściej możesz przegrywać w dyskusji. Taki paradoks opisuje artykuł poświęcony perswazji w środowisku pracy, powołujący się na dziedziny takie jak ekonomia behawioralna i neuronauka. Chodzi o zjawisko określane jako klątwa wiedzy, które od dekad jest udokumentowane w badaniach naukowych.
Mechanizm działa prosto. Twoja wiedza zmienia sposób, w jaki postrzegasz to, czego doświadczają inni. Po tygodniach pracy nad propozycją rozwiązania złożonego problemu jesteś przekonana, że to jedyna słuszna droga. Kiedy prezentujesz ją decydentom, nie potrafisz wyobrazić sobie, jak brzmi dla kogoś, kto słyszy ją po raz pierwszy. Stąd znane wielu osobom doświadczenie: wydaje się, że argumenty są jasne i logiczne, a propozycja i tak natrafia na mur.
Dochodzi do tego duma z własnego pomysłu. Gdy uczestnicy spotkania zaczynają zadawać trudne pytania, łatwo pomyśleć, że nie słuchają uważnie albo że opierają się zmianom. Możliwość, że to nam nie udało się przełożyć własnej wiedzy na język drugiej strony, zwykle nie przychodzi wtedy do głowy, bo tej luki po prostu nie widać.
Według autorów tekstu lekarstwem jest zmiana podejścia. Perswazja nie powinna zaczynać się od rozwiązania, lecz od dokładnego zdefiniowania problemu. Nie jest to łatwe, bo chcemy rozwiązywać sprawy szybko, a uznanie za pomysłodawczynię przynosi satysfakcję. Podejście skoncentrowane na problemie daje jednak inną nagrodę: owocną współpracę z zespołem przy trudnych wyzwaniach. Wymaga ono więcej ciekawości i umiejętności słuchania, a na początku mniej eksponowania własnej ekspertyzy.
Skuteczna perswazja zaczyna się więc od ciekawości, a nie od pewności. Najpierw pada pytanie, dopiero potem propozycja. Liderzy, którzy świetnie przekonują innych, zwykle są z natury ciekawi. Zanim spróbują zmienić czyjeś zdanie, starają się je zrozumieć. Pytają o obawy, priorytety, ograniczenia, zasoby i wartości rozmówcy.
Z tego wynikają konkretne wskazówki. Po pierwsze, nie warto badać problemu w pojedynkę. Na początku dobrze zaangażować szeroki krąg interesariuszy, zarówno decydentów, jak i osoby, które będą wdrażać rozwiązanie. Po drugie, zanim przygotujesz argumenty, przygotuj pytania. Warto zapytać siebie, co musisz wiedzieć o sytuacji, preferencjach, wartościach, tożsamości, zasobach i ograniczeniach danej osoby, a potem po prostu ją o to zapytać.
Etap odkrywania problemu bywa frustrujący, bo może okazać się, że pierwotne założenia albo rozważane rozwiązanie tracą sens. Autorzy traktują to jednak jako postęp. Dzięki temu nie marnujesz kapitału perswazyjnego na argument, który i tak by nie przeszedł, a zdobywasz wiedzę potrzebną do stworzenia rozwiązania, które zespół poprze i wdroży z zaangażowaniem.
Paradoks przekonywania polega więc na tym, że najszybszą drogą do zmiany czyjegoś zdania jest najpierw poświęcenie czasu na naprawdę zrozumienie tego zdania. Dla każdej, kto pracuje w zespole, prowadzi projekty albo przedstawia pomysły przełożonym, to wskazówka, która pozwala zamienić pewność siebie w dialog.
1
