Najbardziej wartościowi pracownicy bywają jednocześnie największym ukrytym problemem organizacji. Lauren Cohen, założycielka Cohen Leadership Group, firmy doradczej wspierającej szybko rosnące spółki w budowaniu skalowalnych systemów przywództwa, zwraca uwagę na paradoks: osoby, które zawsze dostarczają wyniki, mogą przez długi czas maskować słabości struktur zarządzania.
Zdaniem Cohen, gdy odpowiedzialności są niejasne, a procesy zawodzą, to właśnie najbardziej kompetentni pracownicy ratują sytuację. Biorą na siebie dodatkowe zadania, gdy zespół jest przeciążony, i uczą liderów, że można im dawać coraz więcej. W ten sposób pojedyncza silna jednostka staje się organizacyjnym obciążeniem, a z czasem prostą drogą do wypalenia.
Ekspertka mówi wprost o „długu przywództwa”, czyli luce między tempem rozwoju firmy a systemami zarządzania, które powinny ten rozwój wspierać. W małej organizacji można tę lukę maskować przez długi czas. Im większa i bardziej złożona staje się firma, tym mocniej obciążeni są pojedynczy ludzie, jeśli system nie rozwija się razem z nią.
Cohen podkreśla, że nie jest to problem działu HR, lecz przywództwa. Organizacje powinny zadać sobie pytanie, w jaki sposób nadmiernie obciążają zdolnych pracowników i które elementy systemu przywództwa są niedorozwinięte w sposób szczególnie dla nich dotkliwy. Kluczowe są też zachęty: jeśli firma deklaruje troskę o ograniczenie wypalenia, ale wynagrodzenia, oceny okresowe i informacje zwrotne nagradzają osobę pracującą bez przerwy i nigdy niekorzystającą z urlopu, to sygnały są sprzeczne.
Dla pracownika, który czuje się przeciążony i ma ograniczoną władzę, Cohen proponuje podział na trzy obszary: to, co można kontrolować, to, co można odpuścić, oraz to, na co można wpłynąć. Jak przekonuje, często mamy większy wpływ, niż sądzimy. Warto zastanowić się nad swoją pozycją w organizacji, relacjami i rozmowami, które można zainicjować — z kolegą z zespołu lub z przełożonym. Taka rozmowa może zainspirować kolejną, prowadzoną już z osobą decyzyjną.
Powrót do równowagi w systemie, który wywołał wypalenie, jest możliwy tylko warunkowo. Jeśli to właśnie system przyczynia się do problemu, musi zmienić się albo on, albo relacja pracownika z nim. Osoba, która chce zostać, powinna najpierw zdefiniować, co oznacza dla niej zdrowa praca, a co jest już nie do przyjęcia, a następnie wyznaczyć jasne granice i parametry.
Największa trudność pojawia się jednak nie przy ustalaniu granicy, lecz przy jej egzekwowaniu. W środowisku przyzwyczajonym do tego, że dana osoba zawsze mówi „tak”, nowe zasady mogą spotkać się z oporem, a prośby o kolejne zadania nie znikną od razu. W naprawdę toksycznych organizacjach granica może okazać się nie do zaakceptowania — wtedy trzeba zdecydować, czy i kiedy trwać przy niej stanowczo.
Wniosek dla firm jest jasny: zamiast leczyć wypalenie po stronie jednostki, warto budować system przywództwa tak samo poważnie jak inne krytyczne systemy biznesowe. Dla pracownic i pracowników oznacza to praktyczną lekcję: zadbać o własne granice, ale też szukać przestrzeni wpływu, która pozwala zmieniać otoczenie, a nie tylko radzić sobie z jego skutkami.
2
