Według badań Gallupa 42 procent osób, które dobrowolnie odeszły z pracy, uważa, że ich przełożony lub organizacja mogli zrobić coś, by zostały. Aż 45 procent przyznało, że w ostatnich trzech miesiącach pracy ani menedżer, ani żaden inny lider nie wyszedł z inicjatywą, by porozmawiać o satysfakcji z pracy, wynikach czy przyszłości w firmie. Autorka tekstu uważa, że rozwiązaniem jest prosta rozmowa, zanim jest za późno.
Opisuje typową sytuację: ostatni dzień pracownika w firmie, rozmowa z działem HR i pytanie, co skłoniło go do odejścia. Dopiero wtedy pada pełna odpowiedź. Osoba dołączyła do firmy, bo strona kariery obiecywała możliwości rozwoju, ale była odrzucana w każdym staraniu o program przywódczy. Kilkakrotnie słyszała, że awans jest w drodze, i nigdy nie nadszedł. Rzadkie spotkania jeden na jeden sprawiały, że nie było czasu, by te sprawy naprawdę poruszyć. Jak zauważa autorka, rozmowa wyjściowa bywa najszczerszą rozmową w pracy, ale odbywa się wtedy, gdy nie da się już nic zmienić, i zwykle nie z osobą, która mogła coś zrobić.
Dlatego niektórzy, często specjaliści HR, proponują tzw. rozmowę zatrzymującą (stay interview), czyli te same pytania, ale zadane, gdy osoba wciąż pracuje w firmie. Autorka popiera ten pomysł, ale nie samą nazwę, która brzmi jak korporacyjny program. Większość pracowników nie chce czuć się jak uczestnik programu i woli rozmawiać z bezpośrednim przełożonym. Spotkanie z HR, zwłaszcza gdy ktoś robi notatki, wydaje się bardziej formalne. Rozmowa prowadzona przez menedżera jest bardziej bezpośrednia, a przełożony zna codzienność pracy i ma na nią największy wpływ.
Taka rozmowa działa w obie strony. Menedżer dowiaduje się, co motywuje każdego członka zespołu, czego chce i jakie ma plany. Pracownik widzi, że przełożonego interesuje nie tylko wykonanie zadań, ale także jego kariera i on sam jako człowiek. Autorka podkreśla, że to drugie ma większe znaczenie, niż wielu liderów zdaje sobie sprawę. Ludzie chętniej angażują się w pracę, gdy wiedzą, że komuś na nich zależy.
Zanim menedżer zacznie rozmowy, powinien poinformować cały zespół. Chodzi o to, by nikt nie zastanawiał się, dlaczego przełożony nagle pyta o plany i czy nie jest na jakiejś liście. Proponowane zdanie brzmi mniej więcej tak: w ciągu najbliższych tygodni spotkam się z każdym z was indywidualnie, by lepiej poznać wasze zainteresowania i upewnić się, że wspieram każdego jako osobę, a nie tylko kieruję pracą zespołu. Słowo „każdy” jest ważne, bo łatwo założyć, że wiadomo, jak sprawy wyglądają u doświadczonego pracownika albo u kogoś, kto dopiero zaczął. Pominięcie kogoś może sprawić, że poczuje się wyłączony.
Pytania powinny być proste i konkretne, a nie korporacyjne. Autorka proponuje na przykład: co w tej pracy byłoby dla ciebie najbardziej bolesne do stracenia; co cię męczy albo odkładasz na później; czego nie wykorzystujemy, a w czym jesteś dobra; co chcesz robić za rok i jak mogę ci w tym pomóc; co musiałoby się wydarzyć, byś zgodziła się na rozmowę z rekruterem. Ostatnie pytanie może wydawać się ryzykowne, ale nie chodzi w nim o to, czy pracownik szuka pracy, lecz o to, co dla niego ważne.
W trakcie rozmowy warto więcej słuchać niż mówić. Gdy usłyszysz coś trudnego, nie tłumacz się ani nie broń od razu. Autorka przywołuje zasadę: zatrzymać się, zastanowić, dopiero potem działać. Jeśli pracownik przyzna, że myślał o odejściu, dostajesz dokładnie tę informację, której szukałeś. Nic tak szybko nie zniechęca do szczerości, jak karanie za nią.
Nie wolno też obiecywać tego, czego menedżer nie kontroluje, na przykład awansu czy podwyżki. Po rozmowie warto uporządkować usłyszane sprawy w trzy grupy: to, co można zmienić od ręki, np. projekt, feedback czy zbędne spotkanie; to, o co można walczyć, czyli wynagrodzenie, stanowisko czy etaty; oraz to, co trzeba jasno odłożyć. Zobowiązanie do działania w ciągu tygodnia buduje zaufanie, a brak działań po rozmowie niszczy je szybciej niż cokolwiek innego.
1
