Dobry zespół nie zależy od adresu biura. Liczy się to, jak ludzie się traktują, jak są informowani i czy czują się częścią wspólnej pracy. Tak wynika z tekstu, który przypomina doświadczenie autora sprzed niemal trzech dekad: w pracy zespołu, który trzymał się razem dzięki dobrej szefowej, ludzie chętnie przychodzili na przerwy kawowe, choć nie kawa była powodem. Gdy zespół po reorganizacji rozproszył się po krajach i działach, energia zniknęła, mimo że część osób nadal pracowała w tym samym budynku.
Ta obserwacja trafia w obecną debatę o pracy zdalnej, która coraz częściej koncentruje się na pytaniu, gdzie pracować, a rzadziej na tym, jak pracować. Kierownicy wzywający pracowników z powrotem do biur wskazują na produktywność, współpracę i kulturę organizacyjną. Pracownicy, którzy się temu opierają, mówią o elastyczności, autonomii i krótszych dojazdach. Autor sugeruje, że być może oba obozy rozwiązują niewłaściwy problem.
Badanie opublikowane w czasopiśmie Frontiers in Psychology w lipcu 2026 roku porównało 7704 pracowników zdalnych, hybrydowych i stacjonarnych w dużej amerykańskiej organizacji ochrony zdrowia. Na skali pięciopunktowej średnie samopoczucie wyniosło 4,22 u pracowników zdalnych, 4,12 u hybrydowych i 3,89 u pracujących wyłącznie w biurze. Po uwzględnieniu zmiennych kontrolnych różnice między grupami nie były istotne statystycznie, a badacze nie znaleźli dowodów na to, że pracownicy zdalni są mniej związani z zespołem. Sama bliskość fizyczna nie oznacza więc poczucia więzi: można siedzieć obok kolegi i czuć się obco, a można pracować setki kilometrów dalej i czuć się zauważonym oraz włączonym w zespół.
Jedno badanie nie rozstrzyga sprawy, ale mocniejsze dane wskazują w podobnym kierunku. Randomizowane badanie z 2024 roku, opublikowane w Nature, objęło 1612 pracowników. Osoby pracujące z domu dwa dni w tygodniu deklarowały wyższą satysfakcję z pracy i były o jedną trzecią rzadziej skłonne odejść niż pracownicy w pełni stacjonarni. Autorzy nie stwierdzili gorszych ocen wydajności ani gorszych perspektyw awansu. Metaanaliza obejmująca 108 badań i 45 288 pracowników pokazuje natomiast, że więcej pracy zdalnej wiąże się zarówno z większą autonomią, jak i większą izolacją. Autonomia zwykle poprawiała wyniki, a izolacja działała w przeciwnym kierunku. Stąd pytanie, które stoi przed liderami: jak zachować autonomię, nie tworząc izolacji?
Według psychologicznych badań kluczem są trzy podstawowe potrzeby: rozsądna swoboda w wykonywaniu pracy, poczucie przynależności i poczucie kompetencji. Fizyczne biuro nie gwarantuje ich spełnienia, a warunki w dużej mierze zależą od przełożonego. Dwie osoby pracujące z domu mogą mieć zupełnie różne doświadczenia, jeśli jedna ma menedżera, który ufa, jasno komunikuje oczekiwania i docenia wkład, a druga dostaje niejasne polecenia, niekończące się spotkania i mikrozarządzanie.
Autor wskazuje trzy umiejętności komunikacyjne: empatię, jasność i energię. Empatia sprawia, że ludzie czują się zauważeni i zrozumiani. Jasność pozwala zrozumieć, co jest ważne i jak wygląda dobra praca. Energia buduje dynamikę słowem, głosem, mową ciała i uznaniem. Żadna z nich nie wymaga wspólnego biura, choć w pracy zdalnej wymagają więcej świadomego wysiłku. Jak ujęto to w tekście: praca zdalna bez jasnej komunikacji może stać się chaosem, a praca stacjonarna bez niej jest chaosem w tym samym budynku.
Autor, pracujący z liderami na całym świecie, nadal spotyka menedżerów, którzy uważają pracowników zdalnych za mniej produktywnych i mniej zaangażowanych. Eksperyment z 2026 roku przeprowadzony przez badaczy z National University of Singapore i King’s College London wykazał, że menedżerowie gorzej oceniali pracowników zdalnych pod względem zaangażowania, produktywności, ducha zespołu i szans na awans. Tymczasem badanie w Nature nie wykazało, by praca hybrydowa szkodziła rzeczywistym ocenom wyników.
Zjawisko to nazywa się stronniczością bliskości: skłonnością do faworyzowania osób, które są fizycznie bliżej i lepiej widoczne. Osoba, którą widzimy najczęściej, niekoniecznie wnosi najwięcej. Ten, kto zostaje po godzinach, nie musi być najlepszym pracownikiem, a kolega, z którym pijemy kawę, nie musi być najbardziej gotowy do awansu. Jeśli wkład pracy staje się trudniej widoczny poza biurem, rozwiązaniem nie jest zawsze sprowadzenie pracownika z powrotem. Chodzi o to, by liderzy lepiej komunikowali się i dostrzegali wkład tam, gdzie się on pojawia.
Zamiast zaczynać od pytania, ile dni w tygodniu ludzie powinni spędzać w biurze, liderzy mogą zapytać: jaki problem naprawdę chcemy rozwiązać? Kiedy obecność fizyczna rzeczywiście poprawia pracę? Czy sprowadzamy ludzi z powrotem, bo tego wymaga zespół, czy dlatego, że czujemy się pewniej, gdy ich widzimy? Odpowiedzi na te pytania pokazują, że ludzie w miejscu pracy mają większe znaczenie niż samo miejsce.
2
