Inwestycje w sztuczną inteligencję rosną, ale wiele organizacji nie osiąga zakładanych zwrotów. Powód? Skupienie się wyłącznie na technologii zamiast na ludziach i sposobie pracy. Badania pokazują, że tylko 5 proc. firm przeprojektowuje swoje procesy, podczas gdy reszta optymalizuje to, co już istnieje. Tymczasem prawdziwa transformacja zaczyna się od pytania, jak powinna zmienić się praca, a nie jak wdrożyć kolejne narzędzie.
Jacqui Canney, dyrektorka ds. ludzi i wdrożeń AI w ServiceNow, dzieli się wnioskami z własnych doświadczeń. Jej rola łączy przywództwo personalne z wdrażaniem AI, co – jak podkreśla – wysyła jasny sygnał od zarządu: technologia wymaga strategii opartej na ludziach. Firmy, które odnoszą sukcesy, zadają właściwe pytania o przyszłość pracy. Canney wskazuje trzy kluczowe kroki, które mogą pomóc liderkom i liderom przeprowadzić skuteczną transformację.
Fundament: dane i ład organizacyjny
Pierwszym krokiem jest zbudowanie solidnych podstaw w zakresie danych i zarządzania. W ServiceNow zespół Canney przeprojektował model operacyjny HR ds. AI, zaczynając od pytania: jak zrobilibyśmy to od zera? To pozwoliło przejść od rozproszonych pilotaży do uporządkowanego procesu z jasnymi zasadami odpowiedzialności i skalowaniem bez chaosu. Podobne podejście zastosowała Becky Schmitt, wiceprezeska i dyrektorka ds. kadr w PepsiCo. Skupiła się na higienie danych i uwzględnieniu wszystkich pracowników, w tym tych liniowych i fabrycznych, dla których bezpieczeństwo i dobrostan są kluczowe. Dzięki czystym danym i przejrzystym definicjom pracownicy mogą ufać temu, co mówi AI, i weryfikować jej wskazówki. Gdy zaufanie rośnie, przyspiesza adopcja. Schmitt podkreśla, że jej firma kieruje się pięcioma zasadami: wszystko jest zorientowane na człowieka, jesteśmy sprawiedliwi, przejrzyści, odpowiedzialni i bezpieczni od samego początku. Jasne role i proste procesy pozwalają działać szybciej i mądrzej, a ład organizacyjny buduje pewność siebie.
Rozwijaj kompetencje, które mają znaczenie
Drugi krok to inwestycja w umiejętności. Według badań do 2031 roku najszybciej rosnące kompetencje techniczne będą związane z jakością danych, tworzeniem oprogramowania, analityką i AI. Jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na umiejętności typowo ludzkie. Omar Abbosh, dyrektor generalny Pearson, w rozmowie z ServiceNow wskazał, że kluczowe są teraz: sprawczość, szybkość uczenia się i inteligencja emocjonalna. Dodać do tego adaptacyjność i myślenie projektowe, a ludzie mogą rozwijać się szybciej niż zmienia się otoczenie. Abbosh mówi o potrzebie przeprojektowania zawodów: zrozumienia, gdzie stosować agentów AI do konkretnych zadań, jak współpracują z ludźmi i jak ludzie mogą nimi zarządzać. To prowadzi do nowego modelu operacyjnego – procesów, systemów i motywacji do zmiany kultury. Canney podkreśla, że takich umiejętności nie nauczy się w sali szkoleniowej. Skuteczniejsze jest uczenie się w czasie rzeczywistym, wplecione w codzienną pracę. ServiceNow oferuje pracownikom spersonalizowane rekomendacje szkoleniowe dopasowane do tego, jak AI będzie wykorzystywana na ich stanowiskach. Dzięki temu rozumieją, dlaczego AI jest wdrażana i jaką wartość ma ludzki osąd. Coaching w trakcie pracy sprawia, że nauka jest szybsza, trwalsza i łatwiejsza do skalowania.
Gotowość na zmiany i przeprojektowanie miejsc pracy
Trzeci krok to transformacja zespołów z myślą o gotowości na zmiany. Choć adopcja AI rośnie, wielu pracowników nie zna strategii AI swojej organizacji. To luka, którą liderzy muszą wypełnić poprzez ciągłe, adaptacyjne i zdecentralizowane działania. To często najtrudniejszy etap, bo dotyczy fundamentalnej zmiany sposobu pracy i wymaga zrozumienia struktury oraz możliwości organizacji. Kluczowe jest informowanie pracowników o priorytetowych umiejętnościach, ewolucji ról i dalszej ścieżce. Nickle LaMoreaux, wiceprezeska i dyrektorka ds. kadr w IBM, wykorzystała ramy „X-Ray”, by przemyśleć organizację na nowo w duchu AI. Jak wyjaśniła, od początku jasne było, że pracownicy znajdą się w centrum. Poprzez przeprojektowanie stanowisk i pomoc w oswojeniu technologii zbudowała model mapowania obecnych umiejętności na przyszłe potrzeby. Zespół zidentyfikował też obszary wymagające pilnej zmiany, a analizą podzielono się z pracownikami. LaMoreaux ostrzega: trzeba przeprojektować miejsca pracy, bo zbyt długie zwlekanie może sprawić, że firma zostanie w tyle. Należy myśleć nie o całym stanowisku, lecz o zadaniach i umiejętnościach, które się na nie składają. Taka analiza pomaga liderom planować przyszłe kompetencje w miarę zmian wywołanych przez AI. Celem jest zespół, który potrafi zmieniać kierunek w tempie innowacji – z nastawieniem „spróbujmy tego” zamiast „nie zepsujmy tego”.
Koło zamachowe zmian
Canney przypomina, że duże zmiany technologiczne już się zdarzały. Transformacja AI wydaje się inna ze względu na tempo, ale poprzednie doświadczenia powinny dodawać odwagi. Każdy krok tworzy warunki dla kolejnego. Chodzi o to, by przejść od mówienia o zmianie do pokazywania ludziom, jak ich role ewoluują i rozszerzają ich potencjał. Dla liderek i liderów to moment, by postawić ludzi w centrum, wspieranych przez technologię i jasny plan. Jak podkreśla Canney, to zawsze była właściwa kombinacja.
1
