Zaufanie pracowników do działów HR jest znacznie niższe, niż sądzą same kadry. Z raportu Leapsome „2026 Workforce Trends Report” wynika, że 81 proc. przedstawicieli HR uważa, iż skutecznie broni interesów pracowników w decyzjach biznesowych. Tymczasem tylko 54 proc. pracowników niebędących menedżerami darzy HR takim zaufaniem. Podobna rozbieżność dotyczy wpływu na decyzje zarządu: 72 proc. osób z HR wierzy, że może zakwestionować odgórne polecenia, a wśród szeregowych pracowników odsetek ten spada do 45 proc.
Ta luka nie jest przypadkowa. Od dziesięcioleci firmy powierzały HR odpowiedzialność za doświadczenie pracownika — to działy kadr prowadziły badania zaangażowania, analizowały wyniki i raportowały je zarządom. Problem w tym, że główne czynniki zaangażowania — obciążenie pracą, wspierające przywództwo, elastyczność i poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia — zawsze leżały po stronie biznesu, a nie HR. Dlatego wskaźniki zaangażowania rzadko się poprawiały, a liderzy traktowali dane jako problem HR, a nie własny.
Dodatkowo HR działa w oparciu o trudny do pogodzenia podwójny mandat: ma reprezentować pracowników, a jednocześnie przeprowadzać zwolnienia i redukcje zatrudnienia, które są decyzjami zarządu. Zaufanie do HR załamuje się, gdy interesy pracowników zderzają się z decyzjami biznesowymi. Zdaniem ekspertów ten sam błąd grozi w obszarze dobrostanu, jeśli firmy uznają go wyłącznie za inicjatywę kadrową.
Dobrostan pracowników musi być zarządzany tak samo jak inne cele biznesowe. Ktoś na najwyższym szczeblu powinien być za niego odpowiedzialny, menedżerowie muszą być z niego rozliczani, pracownicy potrzebują stałego kanału informacji zwrotnej, a wielokrotne zaniedbania ze strony przełożonych powinny mieć realne konsekwencje. Bez tych elementów dobrostan pozostanie tematem rozmów, a nie obszarem systematycznego zarządzania.
Pierwszym krokiem jest wyznaczenie osoby na szczycie organizacji, która weźmie odpowiedzialność za dobrostan. Może to być dyrektor ds. zasobów ludzkich (CHRO), ale jeśli firma tworzy odrębne stanowisko dyrektora ds. dobrostanu, musi to być prawdziwa rola w zarządzie z bezpośrednim dostępem do CEO i zespołu zarządzającego. Tytuł ma mniejsze znaczenie niż realna władza. Jeśli najwyżsi liderzy nie traktują tej osoby jako równorzędnego partnera, który może kwestionować decyzje i wpływać na ich kształt, stanowisko będzie pozbawione wpływu. Kluczowe jest też, by osoba odpowiedzialna za dobrostan uczestniczyła w podejmowaniu istotnych decyzji, a nie tylko tłumaczyła je po fakcie.
Przykładem jest Ernst & Young, jedna z pierwszych firm, która w 2022 roku utworzyła stanowisko dyrektora ds. dobrostanu. Frank Giampietro, pełniący tę funkcję, wyjaśnia, że jego zadaniem jest systematyczne zajmowanie się dobrostanem fizycznym, emocjonalnym, finansowym i społecznym pracowników — znacznie wykraczającym poza programy i benefity, obejmującym kulturę i środowisko pracy.
Drugim filarem jest stałe słuchanie pracowników. Coroczne lub półroczne badania zaangażowania okazały się niewystarczające — dane często traciły aktualność, zanim trafiły do menedżerów, a informacje zwrotne rzadko były adresowane. Pracownicy przestali wierzyć, że ich głos ma znaczenie. Rozwiązaniem mogą być krótkie, częste badania pulsacyjne, które dają liderom natychmiastowy obraz doświadczeń zespołu. Technologia pozwala zadać jedno lub dwa pytania i błyskawicznie podsumować odpowiedzi. Pytania o poczucie bezpieczeństwa, autonomię, zaufanie do organizacji czy nadzieję na przyszłość pozwalają wychwycić problemy, zanim się rozrosną. Jednak samo słuchanie nie wystarczy — jeśli organizacja nie jest gotowa reagować, nowe badanie stanie się kolejnym rytuałem, który prosi o szczerość, nie dając powodów, by wierzyć w zmianę.
Trzecim warunkiem jest rozliczalność menedżerów. Każdy przełożony powinien być oceniany za to, jak odpowiada na zgłaszane problemy. Bez realnych konsekwencji dla tych, którzy wielokrotnie ignorują sygnały od zespołu, nawet najlepiej zaprojektowany system dobrostanu pozostanie na papierze. Dopiero połączenie odpowiedzialności na szczycie, stałego słuchania i rozliczalności menedżerów może sprawić, że dobrostan pracowników przestanie być deklaracją, a stanie się codzienną praktyką zarządzania.
3
