Dziewięciu dyrektorów generalnych z branż takich jak handel detaliczny, technologie, ochrona zdrowia i usługi profesjonalne przedstawiło, jak wygląda ich kalendarz. Z ich relacji wynika jedno wyraźne priorytety: najwięcej uwagi dostają bezpośredni podwładni, członkowie kierownictwa oraz klienci. Odpowiedzi nie są wynikiem naukowego badania, lecz samodzielnych deklaracji liderów, które pokazują, jak oni sami oceniają swoją pracę.
Dla porównania, w głośnym badaniu Nitina Nohrii i Michaela Portera z Harvard Business School z 2018 roku asystenci dyrektorów rejestrowali ich czas w 15-minutowych odcinkach, przez 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu. Dziewięć wypowiedzi z tej rozmowy daje więc obraz subiektywny, ale mimo to pozwala zobaczyć, gdzie liderzy upatrują najważniejszych zadań.
Najczęściej powtarzającym się wątkiem jest czas poświęcany zespołowi kierowniczemu. Brieane Olson z Pacsun, sieci odzieżowej skierowanej do młodych klientów, mówi, że około 30 procent jej czasu, czyli największa część, przypada na spotkania z kierownictwem: sesje jeden na jeden, cotygodniowe narady i rozmowy strategiczne. Tyler Perry z firmy doradczej Mission North poświęca około 25 procent czasu na coaching podwładnych i spotkania liderów, a kolejne 25 procent na nowe biznesy, networking i przywództwo myślowe.
Kelly Cook z David’s Bridal, sieci sklepów z sukniami na specjalne okazje, spędza około 30 procent czasu z bezpośrednimi podwładnymi i zespołem wykonawczym. Jak sama opisuje, są to przeważnie spotkania po 15 i 30 minut, ustawione jedno za drugim. René Saúl, dyrektor generalny i współzałożyciel Kapital, wyróżnia się: według jego słów około połowy czasu przeznacza na zaangażowanie podwładnych i ich zespołów na każdym szczeblu i w każdym dziale firmy, a sam opisuje swój styl jako bardzo praktyczny.
Klienci to kolejny priorytet. Vimal Kapur, dyrektor generalny firmy automatyzacyjnej Honeywell Technologies, mówi, że około 40 procent jego czasu zajmują klienci i partnerzy. Jak tłumaczy, to największa część jego pracy i jest to świadoma decyzja. Uczestniczy on w wizytach handlowców u klientów, dzięki czemu, jak mówi, pozostaje w kontakcie z rzeczywistością biznesu, a także testuje pomysły przed podjęciem dużych decyzji dotyczących produktów lub przejęć.
Raj Mehra, szef Sage, platformy technologicznej dla domów opieki i opiekunów, również poświęca około 40 procent czasu klientom, czyli tyle samo, ile swojemu zespołowi. Jak mówi, firma wspierająca opiekunów powinna sama dbać o swoich ludzi, dlatego stara się to pokazywać. Na spotkania zabiera notatnik zamiast laptopa, by jego rozmówcy mieli jego pełną uwagę.
Czas spędzany z klientami i partnerami zewnętrznymi przoduje także u Constantine’a Alexandrakisa z Russell Reynolds Associates, gdzie wynosi około 30 procent. Różni się to wyraźnie od ustaleń Nohrii i Portera, według których dyrektorzy poświęcają klientom około 3 procent czasu, a sami badani określili ten wynik jako zatrważający.
Większość rozmówców wskazuje, że 5 do 15 procent czasu przeznacza na czytanie, refleksję lub myślenie bez określonego celu. Pojęcie „eksploracji” jest jednak różnie rozumiane. Job van der Voort, dyrektor generalny Remote, platformy do zarządzania wynagrodzeniami i współpracownikami z całego świata, mówi, że spędza na budowaniu i eksplorowaniu około połowy lub więcej czasu. Jak żartobliwie opisuje, w praktyce oznacza to wspólne tworzenie rozwiązań z pomocą sztucznej inteligencji.
Mary Ellen Coyne, prezes i dyrektor generalna J.Jill, przeznacza 15 procent czasu na refleksję i eksplorację, ale nie robi tego wyłącznie samodzielnie. Zwołuje zespół wykonawczy poza regularnymi spotkaniami, by kwestionować założenia, omawiać nowe pomysły i zastanawiać się nad dalszym kierunkiem firmy. Tyler Perry szacuje swój czas refleksji również na 15 procent, zaznaczając, że nie da się go zaplanować w kalendarzu. Jak mówi, myśli często pojawiają się w ciągu tygodnia, także poza godzinami pracy, na przykład podczas meczów lacrosse syna.
W wypowiedziach pojawia się także sztuczna inteligencja. Brieane Olson mówi, że AI pomaga w syntezie informacji, analizie wyników firmy, przygotowaniu do spotkań i lepszym rozumieniu wniosków płynących z całej organizacji. Kelly Cook zauważa, że dzięki niej skraca się czas między analizą a decyzją. Constantine Alexandrakis uważa, że narzędzie to może w przyszłości pomóc liderom zrozumieć, jak naprawdę wykorzystują swój czas, choć, jak wynika z rozmów, sama technologia nie zmieniła jeszcze zasadniczo charakteru ich pracy.
3
