Gdy fundusz private equity przejmuje firmę założoną przez jej twórcę, ten często zostaje na stanowisku przewodniczącego rady lub partnera, a obok niego pojawia się profesjonalny CEO. Jak się okazuje, takie rozwiązanie, choć popularne, rzadko działa zgodnie z oczekiwaniami. Zamiast stabilności przynosi spowolnienie zmian i konflikty, które trudno rozwiązać.
Z badania obejmującego blisko 200 sukcesji wynika, że gdy odchodzący szef pozostaje przewodniczącym rady, nowy CEO osiąga mniejsze postępy we wdrażaniu zmian strategicznych. Zatrzymanie założyciela daje pewną stabilność, ale skuteczniej hamuje duże wzrosty wyników, niż zapobiega ich spadkom. Inne badanie pokazało, że wymiana założyciela zwiększa szanse na udane wyjście z inwestycji, zwłaszcza gdy odchodzi on całkowicie, a nie pozostaje w firmie. Wniosek jest jasny: lepsze rezultaty osiąga się, gdy założyciel odchodzi.
Dlaczego tak się dzieje? Najczęstsze wyjaśnienie to konflikt osobowości. To jednak często zbyt proste. Prawdziwe przyczyny mają charakter strukturalny i dotyczą nawet najbardziej rozsądnych ludzi. Po pierwsze, własność psychologiczna. Założyciel traktuje firmę jako przedłużenie siebie, a delegowanie zadań bywa dla niego trudne, a nawet przerażające. Transakcja zmienia własność prawną, ale nie psychologiczną. Po drugie, autorytet. Zespół z dwoma źródłami władzy omija to wolniejsze, a założyciel często działa szybciej, bo opiera się na doświadczeniu. Po trzecie, nieformalne kanały komunikacji. Formalne raportowanie przechodzi na nowego CEO od pierwszego dnia, ale relacje nie. Ludzie, którzy przyszli do firmy dla założyciela, nadal mogą dzielić się z nim informacjami jako pierwszym. Wreszcie nowy CEO może mimowolnie skupić się na zarządzaniu założycielem, co odciąga go od głównego celu.
Private equity dodatkowo zaostrza te mechanizmy. Horyzont inwestycji wynosi od trzech do pięciu lat, co nie pozostawia czasu na długie przekazywanie władzy. Presja na szybki wzrost jest ogromna, a nowy CEO często zostaje sam z napięciami, bo fundusze chcą utrzymać dobre relacje z założycielami. Jak sobie z tym radzić? Jeśli jesteś nowym CEO, nie wybrałeś tej sytuacji i zwykle nie możesz jej zakończyć. Standardowa rada mówi, by zdobyć przychylność założyciela, iść powoli i najpierw zapytać, co chce zachować. To ma sens, ale ma też granice. Zbytnie zabieganie o zadowolenie założyciela spowalnia zmiany, rozprasza i podważa autorytet.
Co może pomóc? W firmach o płaskiej strukturze i nieformalnym podejmowaniu decyzji warto jak najszybciej wprowadzić struktury zarządcze raportujące bezpośrednio do nowego CEO. To brzmi podstawowo, ale w firmach założonych przez founderów często brakuje formalnych procesów. Należy też założyć, że nieformalne sieci nadal biegną przez założyciela, i zainwestować w budowę własnych kanałów informacji. Pomagają spotkania z pominięciem szczebla, premortemy oraz audyt tematów, które trafiają do inwestorów przez założyciela. Jeśli nie wiesz, co się dzieje, nie możesz działać.
Warto zadbać, by założyciel miał jasno określoną rolę. Jeśli jej nie ma, sam ją stworzy. Nawet jeśli zasiada w radzie, można poprosić go o prowadzenie projektu lub wsparcie konkretnego obszaru. Daj mu piaskownicę i nie pozwól mu swobodnie się przemieszczać. Prośby o pomoc formułuj jako prośby, a nie polecenia — to zwiększa szansę, że je wykona i poczuje się potrzebny. Na koniec porozmawiaj z nim o tym, jak czuje się z wycofaniem. Wysłuchaj go i okaż zrozumienie. W tej rozmowie mogą kryć się cenne informacje, które pomogą dostosować dalsze podejście.
3
